|
|
过去五年中最大的组织变革之一正在京东零售业内部展开。
36Kr独家获悉，在4月9日的经营管理会议上，京东零售建立了最新的组织架构改革框架，主要包括以下内容:
取消事业群制，改为事业部制，由原事业群负责人担任事业部负责人；
将原事业群统一管理下的各业务部门按照细分的品类划分为具体的业务单元，赋予品类负责人更多的决策自主权，包括人事任免权；
此外，在拆分后的事业部中，将不再区分POP和自管，两者将全面开放，由统一的品类负责人管理，进一步实现流量的“同权”。
这是继2018年，将事业部升级为事业群制后，京东零售5年来最大的组织架构调整，也是自涉足POP业务以来，京东内部第一次打通自营和POP，真正的实现一盘货。
此次调整主要涉及京东零售业务部门，中心办公室和各职能部门不参与。另外，不涉及人员优化。
据知情人士透露，由刘主持的这次高管会议高度保密，只有包括集团和零售在内的核心高管参加。这一组织变革在去年年底刘回归业务一线时就开始酝酿，并在今年一季度被密集讨论，最终于上周末正式落地。
“从昨天开始，京东的HR就和京东的零售副总密集沟通变动的事情，预计很快就会有调整。”
现阶段，京东零售包括家电、3C数码、大商超、生活服务、大商等五大事业群，以及同城零售、企业业务等多个独立事业部。此次变动后，五大事业群负责人将改为事业部负责人，继续向京东零售CEO辛立军汇报，各事业部负责人向事业部负责人汇报。
回归事业部制的背后是管理层级的精简。据内部人士透露，调整完成后，京东普通零售员工和CEO的汇报层级最多只有3级，这将有效提高组织效率，激发组织活力。
这场巨大的组织变革，也是京东几年来一直推崇的“Big Boss ”机制的延续，它由刘强东在2019年提出。其核心理念是，将每一个细小业务单元都视为一个经营实体，每一个实体管理者都是一个真正的Boss，把经营决策权交给离客户最近、最了解市场需求的人，提升业务部门对客户和市场的反应速度，提高作战效能。
Big Boss最早于2020年在京东物流试点。此次京东零售的组织变革，将是 Big Boss 在京东内部大规模推行的开始。京东零售外，京东物流对应的组织调整也将很快落地。
抛却对组织活力的激发，在内部人士看来，这一调整也有助于中层干部的培养，培养一批“少将团长”，完善人才梯队建设。
2018年初，长久来实行事业部制的京东零售，将七大事业部升级为三大事业群。刘强东在当年的内部信中强调，“希望能最大程度的提升资源使用效率，使相关联的业务产生协同效应”，这也是京东后来推行中台制度的雏形。那一年，京东的员工数首次超过了15万人，交易额也在12年间增长了九万倍。
在大中台、小前台的组织机制中，作为前台的一线业务会更敏捷，更快速适应瞬息万变的市场，中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。
中台战略帮助京东度过了2018年的组织危机，实现了连续3年的高速增长。但5年过去了，伴随组织的庞大和臃肿，继续依靠中台推动业务增长，已不再适应当下的竞争态势，这也是京东选择回归事业部制，压缩组织层级的重要原因。
从去年9月开始，京东对中台的削弱就已经开始。一个表现是，生态业务中心技术团队被合并到了由中台体系中。
一位知情人士透露，“这是为了将中台打薄，避免重复造轮子的现象”。巅峰时期，京东零售的中台体系曾接近万人，但如今这一人数已大幅缩减。
年报显示，截至2022年底，京东集团的的总员工数已超过54万（5年时间，翻了近4倍），是员工数量最多的民营企业，如此庞大的团队规模，对组织管理和效率都提出了巨大的考验。
“去中台化”是最近2年，各大互联网巨头组织变革的重点。3月底，阿里宣布将旗下6大子业务独立，实行CEO负责制，自负盈亏。这与京东此次的调整颇为相似（相比之下，京东的变革则更深入），但其终极目的都是为了释放组织活力，以更灵活高效的组织方式应对竞争环境。
相比“去中台化”，将自营与POP打通可能是此次最让人惊喜的调整，这将彻底改变京东零售的平台生态。
京东涉足POP业务的初心，是想通过丰富商品供给，满足用户的长尾需求。但长期以来，京东自营采销拥有着较强话语权，他们会利用流量坑位、营销工具等与供应商议价，换得供应商的货源、毛利、返点、账期和市场预算的倾斜。为了冲高GMV或者利润，很多时候采销会选择客单价或者毛利更高的商品上架。
但它的负面影响也显而易见，如京东商品丰富度的提升，以及流量的市场化竞价，更重要的是阻碍了开放生态的建设。“相同的坑位给到自营商品，GMV转化就是比三方商品高”，一位京东采销人员曾告诉36氪，这使得内部的改变意愿非常艰难。
2022年年底，刘强东在京东经营管理培训会上，反复强调要回归零售的核心，重拾低价，这背后的关键正是推动自营与POP的充分竞争，盘活商品盘和流量。此次调整将真正实现这一目的·
内部会上曾有高层提问，自营与 POP 两者的定位到底是怎样的？刘强东直言，自营和 POP 就是竞争关系，不要区分自营和 POP，只在乎消费者满不满意，“一定要把我们的生态做起来，这是最重要的。”
一位京东中层对此拍手叫好。“两大业态划归一起，没有谁更有话语权，彼此为了一个目标努力，积极性会更高”。另一位内部人士则表示，“调整将使得采销团队不再躺在功劳簿上，而是要充分的跑市场，内部的竞争会更加激烈”。
打通自营与POP更显性的影响在于，会让京东的“低价”策略执行的更加顺畅。
为了实现“低价”，在近期的内部会上，刘强东反复强调“谁能做到低价，就给谁一定的流量倾斜”。
久歉咨询3月中旬的统计数据显示，在京东百亿补贴超几千个SKU中，POP商家的占比达到了65%。“相比自营，POP能给到的让利空间更大，过去几个月，内部也在不断上调POP的流量权重”，一位京东家电卖家告诉36氪。
多位内部人士透露，重回台前的刘强东对战略部署的过问频率已明显高于过去两年。无论是 2016 年还是 2019 年，刘强东 “回归” 后的重点都是让京东回归到以零售为核心的主航道，调整优化业务和组织，这次也不例外。
